Talent s’en va-t-en guerre. Mironton mirontaine.

Talent s-en-va-t-en guerre

Pour que le modèle qui porte le nom de Gestion des Talents reconnaisse un talent, il faut trois conditions: le savoir, le savoir-faire, et la volonté de faire. Ce troisième élément est indispensable pour figurer comme « talent », et il correspond à la volonté de mettre son savoir et son savoir-faire au service du pouvoir dans l’entreprise.

Vous remarquerez au passage que Gestion des Talents ne fait pas références à des habiletés mais qu’il s’agit d’une métonymie qui désigne les personnes elles même, quand elles présentent les caractéristiques souhaitées.

 Et j’ai bien dit du pouvoir, ce qu’il ne faut pas confondre avec l’entreprise elle-même. Si vous avez la volonté de remettre en cause les bases de l’existant dans les intérêts de l’entreprise, vous n’avez pas de talent, la soumission au modèle de gestion établit étant un préalable.

 Mais d’où vient donc ce concept de talent ? De l’organisation corporative. Résumons.

Les corporations qui cotisent en bourse et dont l’essentiel du capital est entre les mains d’actionnaires anonymes (c’est-Ă -dire la majoritĂ© des Fortune 500) dĂ©pendent d’avantage des actionnaires que des clients, c’est-Ă -dire des cours de la bourse.

Du a la facilité et la rapidité avec laquelle les titres s’échangent, les corporations doivent donner satisfactions à court terme aux actionnaires, qui sont ceux qui leur apportent leurs principales ressources de croissance et qui exigent un rendement au moins égal à ce que d’autres compagnies peuvent leur apporter.

 Si vous avez en charge les décisions humaines d’une corporation (qui sont entre les mains des CEO, pas des DRH), vous devrez donc :

 – pouvoir jouer avec une variable d’ajustement qui reprĂ©sente un volume financier important et qui soit flexible, de manière Ă  arranger les comptes d’un exercice un peu creux. Les employĂ©s sont un candidat idĂ©al, la masse salariales reprĂ©sente beaucoup d’argent et on peut se passer du personnel bien plus rapidement qu’on n’en souffrira les consĂ©quences sur le marchĂ©.

– Mais pour cela, il faut ĂŞtre capable de rĂ©embaucher du personnel avant que les consĂ©quences nĂ©gatives n’affectent le fonctionnement de l’entreprise, et qu’il puisse ĂŞtre immĂ©diatement opĂ©rationnel. Pas question d’investir en formation ni en temps pour qu’il acquière de l’expĂ©rience.

 A son tour, cette condition implique deux choses :

 – une organisation qui dĂ©pendent de processus standardisĂ©s et non pas des personnes ni de l’intelligence collective (ce qui n’empĂŞche pas d’en faire la rĂ©clame),

recruter des gens au savoir et savoir-faire déjà pleinement opérationnels, et qui soient tout disposés à se livrer corps et âmes… le temps que ça dure avant qu’ils ne fassent l’objet du prochain licenciement pour ajustements.

Evidemment, si on définit le talent de cette façon, il ne court pas les rues et il faut entrer en guerre contre la concurrence pour s’attacher les services de ces mercenaires de pointe.

En fait la Gestion des Talents est bien nommĂ©e. Il s’agit bien de gĂ©rer le portefeuille des « talents » (c.a.d. individus) comme n’importe quel autre, c’est-Ă -dire de savoir Ă  chaque moment quel Ă©lĂ©ment retirer, ajouter ou maintenir en portefeuille. Si votre entreprise dĂ©pend des humeurs de la bourse et de l’aviditĂ© des actionnaires, vous n’avez pas le choix, il faut en passer par lĂ .

Mais toute confusion avec une supposée volonté de développer le talent pour consolider l’entreprise en forgeant une équipe humaine solide et préparée serait une complète méprise sur les buts et sur les contenus.

 Bien évidemment, les PME ne ressemblent pas aux corporations. Elles dépendent des clients et leur but est de durer. Leurs propriétaires ne déplacent pas leurs investissements sur un coup de téléphone à un broker. La gestion et la guerre des talents, pour elles, c’est une crasse erreur. Le talent c’est ce qu’elles doivent développer à l’intérieur de l’entreprise et le cultiver avec l’amour du jardinier pour ses roses.

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Publié dans Management, Personnel

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