Le contenu

Le livre l’Organisation Fractale vous est ici prĂ©sentĂ© comme un sommaire complet et commentĂ©. La colonne de gauche prĂ©sente des liens cliquables pour vous permettre un accès direct.

Chapitre 1 : Entreprises et société

Je crois nĂ©cessaire, avant de pouvoir parler de management des entreprises, et plus spĂ©cifiquement de management des personnes, de les resituer toutes deux par rapport Ă  la sociĂ©tĂ©. Il me paraĂ®t en effet indispensable pour pouvoir diriger le personnel dans l’entreprise d’en considĂ©rer toutes les interconnections, et non pas seulement la relation-outil, le lien de subordination qui est prĂ©cisĂ©ment celui que la loi considère prend en compte pour diffĂ©rencier un contrat de travail d’un accord de services professionnels. Le personnel fait Ă  la fois partie de l’entreprise, et de la sociĂ©tĂ©.

Entreprises médusées

Une métaphore entre les entreprises et la société destinée à illustrer la dépendance des premières vis à vis de la deuxième.

L’autoproduction n’est pas une usine de voitures

L’autoproduction est un mĂ©canisme que la biologie appelle l’autopoiesis. La sociĂ©tĂ© s’autoproduit car ce sont ses membres qui la produisent et c’est elle mĂŞme qui produit ses membres. Les entreprises font partie de la sociĂ©tĂ© et sont produite par elle au travers de certains de ses membres. Mais les entreprises produisent elles aussi la sociĂ©tĂ© dont elles sont membres, Ă©tablissant ainsi une relation recursive et d’interdĂ©pendance.

Le grand aspirateur

Au lieu de créer une symbiose, les grandes corporations réalisent un transfert à leur profit. Et ce sont elles qui servent de modèle à pratiquement toutes les entreprises.

Des fleurs et des abeilles

Les idées des néolibéraux, Milton Friedman en tête, se résument en deux de ses dérations : « La seule responsabilité sociale des affaires, c’est d’augmenter ses bénéfices » et  « Les dirigeants des corporations […] ont-ils d’autres responsabilités dans leur activité de gestion à part celle de faire gagner le plus d’argent possible aux actionnaires ? Et ma réponse est non, ils n’en ont pas d’autres ».

Les entreprises (dont les grandes corporations sont le stéréotype) ont tous les droits, et aucun devoir. C’est là la définition d’un parasite.

La relation entre les entreprises et la société étant symbiotique, ce qui porte préjudice à l’une finira, bien que déphasé dans le temps,  par porter préjudice aux autres, ce qu’il est déjà possible de constater aujourd’hui.

Les abeilles et les fleurs maintiennent une relation toute similaire. Les fleurs fournissent le nectar avec lequel les abeilles fabriquent le miel. En échange, celles-ci transportent le pollen permettant la reproduction. Il suffirait que l’une des deux veuille profiter de l’autre sans accomplir sa part de l’échange pour toutes deux s’en trouvent dramatiquement affectées (el l’homme aussi d’ailleurs, qui y perdrait environ trente pour cent de ses ressources alimentaires).

Le poisson qui se mord la queue

Les grandes corporations exerce une pression auprès des Ă©coles d’affaires (dont elles sont les principaux clients) pour que celles-ci enseignent et divulguent un modèle qui leur soit très favorable. Ainsi formĂ©s, les Ă©tudiants s’incorporent dans les entreprises et contribuent Ă  entretenir le mĂ©canisme.

Chapitre 2 : Les 4 piliers nécrosés

L’édifice du management de personnes tremble car il repose sur quatre piliers nécrosés, qui constituent les erreurs de base du modèle et entraînent toute une kyrielle de problèmes à leur suite, comme ces poussières qui suivent les comètes dans leur voyage intersidéral. Pour démontrer ses théories, le modèle de management plonge dans ses propres définitions, ses propres règles, et introduit des démonstrations circulaires stériles.

Axiomes vampiriques

MĂ©taphore qui illustre le deuxième thĂ©orème de Gödel, c’est Ă  dire qu’aucun système axiomatique peut se dĂ©montrer Ă  lui.mĂŞme. Hors, le management constitue un système axiomatique qui prĂ©tend se dĂ©montrer Ă  lui-mĂŞme et Ă©vite le recours Ă  des connaissances externes, comme la systĂ©mique, la psychologie sociale et la sociologie.

Je dogmatise, donc je suis

Dans un souci d’autoprotection, face au nombre croissant de contre-arguments et la multiplication des preuves de son inefficacité, le management se dogmatise. Il est devenu une proposition indiscutable et, généralement, indiscutée. Une contre-argumentation génère de sa part des références aux gourous de la doctrine, dont on cite les apophtegmes comme d’autres pourraient citer les versets de leur Livre Sacré.

La tendance naturelle de tout dogme est de devenir de plus en plus dogmatique, ce qui le rend pratiquement impossible à détruire. Quand un dogme est constamment véhiculé par la propagande et une certaine forme de culture dominante, son acceptation est assimilée à la possession de la vraie connaissance. Il se transforme alors en une diffusion obsessive et inévitable, qui soumet les esprits à un tel bombardement que ceux qui n’y contribuent pas sont considérés comme ignorants, dissidents ou rétrogrades.

Les doctrines sont tĂŞtues, les faits aussi

Depuis peu et de manière encore marginale, nous assistons à l’éclosion d’un mouvement judicieux et pertinent qui ouvre les portes à des théories alternatives. Les faits – qui comme chacun sait, sont têtus – finissent par réclamer leur dû et les conséquences du modèle en matière de perte de compétitivité des entreprises, de démotivation et désillusion des travailleurs, ainsi que l’augmentation des coûts sociaux de toute nature (santé, culture, finances) sont de plus en évidents.

Erreur d’objectif

C’est le premier pilier nĂ©crosĂ© du management.

Qui se trompe d’objectif se trompera aussi de stratégie. La première erreur trouve son origine dans la pensée néolibérale de Friedman et de ses émules. Elle se résume dans la phrase si souvent entendue : « la priorité des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices ». Il faut reconnaître que la majorité des gestionnaires souscrit à cette déclaration. À ceux qui paraissent en douter, on leur rétorque que les entreprises ne sont pas des ONG.

Cette déclaration est généralement comprise comme « les entreprises doivent faire des bénéficies », ce qui est parfaitement exact. Les bénéfices sont le combustible du moteur des entreprises, ils sont pour elles comme une bonne alimentation pour les adolescents : une condition de la croissance. Une entreprise qui ne fait pas de bénéfices voit son futur bien compromis.

Mais la déclaration citée ne dit pas cela. Elle ne dit pas que les entreprises doivent faire des bénéfices, mais que c’est là leur priorité.

Manger est également indispensable à la vie, mais cela ne signifie pas que la priorité des êtres vivants doive être manger le plus possible. Ceux qui le considèrent ainsi voient leur futur compromis pour raison de santé.

Il en va de même pour les entreprises. Les bénéfices  sont indispensables mais focaliser la priorité en leur obtention nous empêche de les optimiser.

Erreur de science

On gère les humains comme des ressources. Hors, si l’entreprise considère son personnel comme des ressources, elle provoque que son personnel ne la considère Ă  son tour que comme une ressource financière pour une vie qui l’en exclut le plus possible.

Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail

C’est Ă  Taylor qu’on doit le terme impropre d’Organisation Scientifique du Travail. Mais la science dont il se rĂ©clame n’est aucunement adaptĂ©e Ă  la gestion d’un système vivant comme celui du personnel. Sa science relève des idĂ©es mĂ©canistes de Descartes et de l’ingĂ©nierie.

Tous les ingénieurs sont-ils ingénieux ?

Appliquant son modèle, Taylor a découvert, sans en comprendre les raisons que, passé un premier stade d’amélioration, la motivation et l’intérêt des travailleurs diminuaient fortement. Les managers actuels, formés à l’ingénierie, sont dans le même cas. Ils ne le comprennent pas non plus et renforcent leur croyance que la cause des mauvais rendements et la perte d’attitude positive sont dus à la nature même des travailleurs, paresseux et irresponsables.

Nul n’entre ici s’il est géomètre

Les connaissances dues Ă  Euclide, Newton, et pour la partie de la logique, Ă  Aristote sont adaptĂ©es Ă  la gestion du monde physique, mais leurs axiomes ne sont pas vrais en ce qui concerne les personnes et les sociĂ©tĂ©s humaines. Cette partie du chapitre le dĂ©montre Ă  partir d’exemples.

Les groupes sont des ensembles

En fait, les groupes humains sont des ensembles. La théorie mathématique des ensembles fut développée initialement par Cantor dont le troisième postulat énonce que « deux ensembles qui possèdent les mêmes éléments sont égaux. Par conséquent, un ensemble est déterminé par les éléments qui le composent ».

Plus tard, la théorie fut formalisée dans un système axiomatique accepté par tous : la théorie Zermelo-Fraenkel dont le premier axiome affirme lui aussi que deux ensembles sont égaux s’ils contiennent les mêmes éléments.

Mais cet axiome – universellement admis et reconnu dans un contexte mathĂ©matique – n’est pas vrai pour les groupes humains car il ne l’est que si ses Ă©lĂ©ments sont constants et immuables quelles que soient les interactions entre eux, ce qui n’est pas le cas des systèmes complexes, donc des groupes humains.

Une personne dans un groupe déterminé est différente de ce qu’elle est dans un autre groupe. Il faut prendre « être différent » comme avoir des attitudes et des comportements différents et non pas dans un sens métaphysique.

Des rats dans un labyrinthe

Les principales thĂ©ories psychologiques appliquĂ©es dans le management sont issues de Thorndike et Skinner, lequel n’a menĂ© ses expĂ©riences que sur des pigeons et des rats et les a extrapolĂ©es directement Ă  l’homme.

Alexandre Vexliard dans son livre : L’Ă©tonnante dictature du behaviorisme, Ă©crit : « Ce qui est grave, c’est que presque tous les manuels de psychologie ont pour fondement la psychologie dite scientifique, expĂ©rimentale, d’inspiration behavioriste. J’ai sous les yeux un manuel d’introduction Ă  la psychologie. Je prends le chapitre intitulĂ©: « PensĂ©e crĂ©atrice ». De quoi est-il question ici? On peut penser que l’on Ă©voquera Michel-Ange, Newton, Faraday, PoincarĂ© ou Einstein? Rien de tout cela: Ă  la page 109 il est question de chimpanzĂ©s, page 113 de vers de terre, page 118 de rats et ailleurs, de chiens et de chats. Ces expĂ©riences relatives Ă  la « crĂ©ativitĂ© » des vers de terre, des rats, des pigeons etc. sont directement transposĂ©es sur des cas d’enfants (imaginaires), Katy, Adlai etc. L’auteur d’ailleurs avoue ingĂ©nument dans son introduction que : « nous autres psychologues, nous avons davantage de connaissances concernant les rats que les hommes ».

L’art scientifique de diriger

Une explication sur les erreurs qu’entraĂ®nent les conceptions behaviouristes sur lesquelles s’appuie les thĂ©oriciens du management, assortie d’exemples.

Dans le cadre de l’entreprise, au lieu de motiver à l’effort, les critiques considérées injustes ou les attentes jugées inatteignables provoquent bien plus de démotivation qu’une volonté d’excellence. Mais pour le comprendre, il faut prendre en compte les émotions, les sentiments, les valeurs morales et les buts existentiels, éléments que les behavioristes ont exclus complètement de la psychologie humaine.

Erreur de méthodologie

« Les paradigmes sur lesquels se centrent la plupart de nos concepts de gestion sont ancrés dans un modèle mécaniste qui puise ses racines dans le siècle de l’illustration et dans la vision que l’on y avait de l’Univers comme quelque chose de statique, répétitif, prévisible et linéaire ».

On ne joue plus avec Descartes

Descartes  affirmait par ailleurs que l’univers dans son ensemble (mis Ă  part l’esprit qui est d’une autre nature que le corps) est susceptible d’une interprĂ©tation mathĂ©matique. « Tous les phĂ©nomènes doivent pouvoir s’expliquer par des raisons mathĂ©matiques », Ă©crivait-il. Cette vision est partagĂ©e par les thĂ©oriciens du management, lesquels cherchent inlassablement Ă  transposer leur monde en mathĂ©matiques.

Il utilisait comme preuve de la vĂ©racitĂ© de ses jugements ce qu’il appelait : « intuition Ă©vidente ».

En y regardant bien, cette évidence intuitive lui est non seulement une condition nécessaire, mais aussi suffisante. Il lui suffit d’être intimement persuadé pour considérer une intuition comme vraie. Est-ce vraiment scientifique ?

Son second principe consiste Ă  tout fragmenter dans le but de le comprendre et de le dominer. Ce principe cartĂ©sien est responsable de l’obstination Ă  tout fragmenter des thĂ©oriciens du management. Ils considèrent Ă  tord que le tout n’est que l’assemblage des parties et qu’il est possible de le connaĂ®tre – et de le dominer – si nous le dĂ©composons suffisamment pour comprendre chacun de ses Ă©lĂ©ments.  C’est vrai pour un système linĂ©aire et statique, pas pour un système social vivant.

Cette partie du chapitre montre que ses principes suivants ne sont pas non plus adaptĂ©s Ă  l’usage qu’on en fait dans la gestion des personnes.

L’habitude est une seconde nature

Signalons combien il  est difficile de faire entendre à un esprit longuement formé à la pensée cartésienne que l’optimum global d’un système diffère de la somme des optimums locaux.

Erreur de jugement

Les entreprises sont vertueuses, les travailleurs sont pervers. Voilà comment on peut résumer le jugement des managers traditionnels. Par suite, si le comportement ou l’attitude du personnel ne correspond pas aux attentes, c’est qu’il faut appliquer quelque chose aux travailleurs pour les corriger. Que ce soit sous forme de stimulants behaviouristes pour renforcer certains comportements, ou de sanctions pour en inhiber d’autres, ils croient que c’est en eux que résident le problème et la cause.

Le misanthrope

Les travailleurs qui peuplent les entreprises sont aussi nos voisins, nous les rencontrons dans les supermarchĂ©s, dans les rĂ©unions de parents d’élève, sur les mĂŞmes plages et dans les mĂŞmes gymnases. Beaucoup sont nos amis ou font partie de notre famille. Or, selon le techno-management, toutes ces personnes – qui forment la population active de notre pays – seraient nonchalantes, ingrates, esquives et on ne pourrait leur confier un travail que moyennant une Ă©troite vigilance.

Quand enfreindre la loi en garantit le bon fonctionnement

Le système fonctionne parce que les gens de la base qui doivent l’appliquer utilisent leur bons sens et leur conscience pour enfreindre des normes et des règlements qui, si on les respectaient entièrement, le bloqueraient. C’est ainsi que parfois des groupes de travailleurs ont eu l’occasion d’appliquer un excès de zèle, respectant les règles et processus au pied de la lettre, ce qui a pour effet de faire chuter dramatiquement les performances.

Chapitre 3 : La systémique

La systémique est une approche scientifique des objets complexes que les sciences dites exactes, issues de la pensée cartésienne, ne peuvent pas traiter convenablement. Hors, les entreprises sont des systèmes, et ses travailleurs forment un système social non cartésien.

Variété

Il est important pour nous entendre d’utiliser le mĂŞme vocabulaire. La VariĂ©tĂ© correspond au nombre d’états diffĂ©rents que peut prendre un système. Celui formĂ© par un interrupteur, une ampoule et les fils adĂ©quats peut prĂ©senter deux Ă©tats : allumĂ© ou Ă©teint, sa variĂ©tĂ© est donc de deux. D’autres systèmes ont une variĂ©tĂ© pratiquement infinie, due Ă  des possibilitĂ©s combinatoires de ses Ă©lĂ©ments illimitĂ©es. C’est la cas des entreprises.

Complexité

Un système est dit complexe quand les relations entre les éléments qui le composent sont enchevêtrées et qu’il est impossible de prévoir son évolution en l’analysant par parties,  ou en connaissant les règles élémentaires qui régissent les interactions.

Il y a des systèmes dont la complexité est infinie ; c’est le cas d’une entreprise qui est formée de sous-systèmes intérieurs très complexes (ou d’une complexité pratiquement infinie comme le système social humain), et qui entrent en interrelations avec d’autres systèmes extrêmement complexes comme la société, le marché, l’économie globale, la technologie et bien d’autres. On parle en ce cas de systèmes hypercomplexes.

Complication

La complication correspond Ă  une variĂ©tĂ© improductive, c’est-Ă -dire une complexitĂ© inutile et prĂ©judiciable. Il est donc fort possible qu’un système soit Ă  la fois complexe et simple (non compliquĂ©). Ce qui est complexe n’est pas forcĂ©ment compliquĂ©, ce qui est compliquĂ© n’est pas nĂ©cessairement complexe.

Émergence

Dans un système complexe, qui est donc ouvert et non linéaire, le tout n’est pas la somme des parties car de leurs interrelations naissent de nouvelles propriétés qui n’existent dans aucun des composants. C’est ce qu’on appelle propriétés émergentes. Elles apparaissent sous une forme imprévisible au gré des interrelations entre éléments.

Jeter le bébé avec l’eau du bain

Pour réduire la variété, et donc la complexité du système humain et éviter l’apparition de propriétés émergentes, le modèle de management le cloisonne au maximum. Il évite les interrelations qui ne sont pas soigneusement planifiées dans les normes et par des documents écrits ; il établit un manuel des tâches individuelles qui maintient chacun dans un rôle bien défini, et comme il ne peut pas éviter les interactions qu’implique le travail, il les normalise au maximum.

Dommage collatéral

BasĂ© sur la centralisation et sur le contrĂ´le le plus complet possible, le management du système complexe qu’est l’entreprise doit faire face Ă  des situations qui ne sont pas prĂ©visibles. Chaque fois qu’une nouvelle situation apparaĂ®t, il veut donc la rĂ©pertorier et planifier la rĂ©ponse adĂ©quate, la fameuse « One Best Way » chère aux successeurs de FrĂ©deric Taylor. Il introduit donc une nouvelle norme, ou en modifie une ancienne. Mais ce faisant, Ă©tant donnĂ© que toute l’entreprise est formĂ©e de sous systèmes en interrelation, il provoque des effets collatĂ©raux, ou effets de bord. C’est-Ă -dire une perturbation dans l’organisation.

Chapitre 4 : Les fausses solutions

Une fausse solution, c’est celle qui ne résout pas le problème et en crée de nouveaux. La difficulté pour les identifier réside dans le fait que les mauvaises solutions améliorent les résultats à court terme, et que les conséquences négatives peuvent mettre du temps à se manifester, ce qui fait que quand elles se produisent, on les met pas en relation avec les causes qui les ont produites.

Amélioration à court terme

A court terme, une solution locale produit une amélioration locale, on croit donc avoir résolu le problème car les symptômes disparaissent. L’aspirine évite la migraine mais peut provoquer des ulcères ou empêcher la coagulation sanguine. Les relations internes du système provoquent des effets collatéraux dont la vitesse est variable en fonction de la fluidité, du nombre et des degrés de libertés des interrelations. Il y a donc toujours décalage entre le remède conjoncturel, l’apparition d’un effet de bord, et l’extension du mal.

Centralisme

Le centralisme consiste à réduire la complexité du système humain pour l’égaler à celle de l’organisme de contrôle. En même temps il se voit forcé à introduire de la complication pour tenter de contrôler le plus grand nombre possible d’effets de bord. C’est là une course impossible qui ne termine que quand la complication est telle que le système devient totalement ingérable.

Les processus au-dessus des personnes

La mal nommée Organisation Scientifique du Travail sépare ceux qui pensent de ceux qui exécutent. Comme de plus la pensée cartésienne amène à fragmenter, les travailleurs n’ont aucune vision globale de leur travail et ne peuvent pas savoir de quelle manière il interagit avec celui des autres. Il leur est donc pratiquement impossible de concevoir ou même d’améliorer des processus de travail dont le sens, les tenants et les aboutissants restent hors de son atteinte.

Pensons vite, avant qu’on ne l’interdise

Aujourd’hui, la définition et l’amélioration des processus devraient être sous la responsabilité des équipes de personnes qui ont en charge le travail. Placer les personnes au-dessus des processus permettrait que ce soient ceux qui connaissent le mieux le terrain et les sous-systèmes incriminés qui définissent la manière la plus adéquate de faire les choses.

Compétition interne

La société a adopté, dans la dernière partie du XXe siècle, un mythe qui énonce que nous sommes tous en guerre les uns contre les autres et que, comme dans le film Highlander et ses séquelles, il ne peut en rester qu’un. Ce mythe commence à l’école où les études sont vues comme une dure compétition dont le but est de discriminer les Gagnants des Perdants, lesquels verront se fermer pour eux les grandes portes de la vie. Les enfants sont les premiers endoctrinés avec cette idée, puis les étudiants et enfin les travailleurs. Les Gagnants accéderont à l’Olympe, les Perdants seront évincés. Pour gagner, il faut vaincre, il faut que les autres perdent, et cet objectif tient lieu de vérité et de code des valeurs. Tout les moyens sont bons, surtout ceux qui sont immoraux.

Un croc-en-jambe peut éviter beaucoup d’efforts

La compĂ©tition interne – je prĂ©fère l’appeler par son nom : rivalitĂ© – peut attiser le surpassement d’un petit nombre de personnes, celles qui ont l’ambition et les possibilitĂ©s d’avoir une place sur le podium. Mais elle gĂ©nère aussi des frustrations, des rancĹ“urs et des pertes de motivation.

Les gens se rendent compte plus tôt qu’on ne se l’imagine qu’il est bien plus commode de gagner en faisant des crocs-en-jambes aux autres qu’en s’efforçant de courir plus vite qu’eux.

Indicateurs

Les indicateurs sont une merveilleuse manière de faire perdre de vue au personnel l’intérêt réel de l’entreprise et de les amener à faire passer leur profit personnel avant leurs missions.

« Quand les évaluations dépendent d’indicateurs de résultats, ceux-ci deviennent l’unique réalité. Il n’ y en a plus d’autre. Il n’y a pas non plus d’intérêt pour savoir ce qui se passe réellement. Seuls importent les indicateurs, bien qu’ils ne soient qu’une simplification et qu’ils ne mesurent ni les occasions perdues, ni les progrès non réalisés, ni les améliorations qui n’ont pas été faites, ni les clients qui ont changé d’avis avant d’acheter ».

Quantophrénie

Vincent de Gaulejac appelle quantophrénie la volonté maniaque et maladive de tout vouloir traduire en chiffres et en équations. Combien de fois avons-nous entendu – et peut être répété – que ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être géré ? Et pourtant, il y a des contre-exemples à foison. Nos émotions ne sont pas mesurables pourtant la grande majorité des personnes savent les gérer. Nous ne pouvons pas non plus mesurer la motivation, nous ne pouvons que l’évaluer à partir d’observations subjectivement interprétées mais cela n’empêche pas le management de considérer que la motivation et l’engagement sont gérables, sans se rendre compte de la contradiction. Bien qu’elles puissent être estimées, ni la liberté, ni la loyauté des travailleurs envers l’entreprise, ni la qualité de la communication interpersonnelle ne peuvent être mesurées.

Direction par objectifs

L’un des grands mythes du management classique réside dans le modèle de Direction par Objectifs (D.P.O.). Ce modèle est responsable de graves maux et il est cependant très utilisé. Le Management par Objectifs gère les hommes comme s’il s’agissait d’engrenages mécaniques. Or, à la différence des pièces mécaniques, les humains pensent, ressentent, et ont des buts propres dans l’existence, ce qu’on appelle familièrement des rêves. Ensemble, ils constituent des systèmes sociaux complexes dont les propriétés ne sont pas la somme des propriétés individuelles. Chaque fois que nous agissons sur un élément du système humain, c’est le système tout entier qui peut être modifié, et chaque fois que nous modifions le système, nous modifions les éléments qui le composent.

La D.P.O. renferme de plus un important problème de fond. Elle se centre sur la proposition d’objectifs exigeants mais sans avoir – ni avoir transmis – une idĂ©e claire que quelle est la mission qu’ils soutiennent et doivent permettent d’atteindre. A quoi servent-ils ? Pourquoi ces objectifs et pas d’autres ? Ils se prĂ©sentent aux travailleurs comme totalement auto-justifiĂ©s, la seule raison pour laquelle ils doivent ĂŞtre rĂ©alisĂ©s, c’est qu’ils existent. Étant dĂ©pourvus d’une finalitĂ© lĂ©gitimĂ©e, ils ne peuvent pas constituer une motivation pour les acteurs chargĂ©s de les atteindre.

Si Je veux, Tu peux

Dans l’entreprise, les travailleurs sont dépendants de nombreux et importants facteurs : la culture dominante, le type de management, le responsable hiérarchique direct, les moyens disponibles, le niveau de formation aux tâches et l’environnement de l’entreprise, sans prétention aucune d’être exhaustif. L’entreprise fait donc porter la responsabilité du rendement à une personne qui se trouve plus liée à des conditions imposées qu’un bœuf l’est à son joug. Si elle fait le maximum d’efforts mais n’atteint pas les objectifs, et qu’au lieu de compréhension (et d’appui), elle ne reçoit que reproches et sanctions, elle en ressentira de la frustration et un sentiment d’injustice.

Direction par tâches, manuel de fonctions

Un manuel de définition des fonctions est très statique, ce qui dans un monde dont l’évolution est rapide, est un énorme inconvénient. Il ne tient pas non plus compte de la personne qui doit réaliser ces tâches, considérant que les hommes sont des éléments purement interchangeables.

Dans un système complexe, il est impossible d’être exhaustif et il y a par conséquent des zones dont la responsabilité n’appartient à personne. Chacun finit par considérer qu’il doit faire tout ce que dit son manuel de fonction, et rien de plus. L’entreprise compte sur l’initiative du personnel pour combler ces lacunes, mais dans un modèle qui privilégie l’obéissance et punit les erreurs, prendre des initiatives relève d’une grande témérité.

L’accomplissement d’une tâche ou d’une fonction prévaut sur les buts vers lesquels tendent ces fonctions, ce qui origine des conflits entre suivre le manuel et faire ce qui est bénéfique pour l’entreprise. Le travailleur qui suit le manuel ne peut recevoir aucun reproche, alors que celui qui prend l’initiative de faire autrement prend le risque de ne pas réussir et fera donc l’objet de reproches.

Management des Compétences (douces)

Le Management Des CompĂ©tences est une bonne mĂ©thode quand elle s’appliquent aux compĂ©tence techniques (dures). Mais pour les technocrates du management, la tentation Ă©tait trop grande d’appliquer les mĂŞmes mĂ©thodes aux compĂ©tences psycho-sociales.

Mais les prémisses étaient fausses. Elles établissaient que pour réussir et être un grand professionnel, il fallait être bon en tout et donc n’admettre aucun point faible. Elles supposaient aussi qu’une habileté ou une connaissance serait pareillement exploitée par tous. Les deux sont inexactes. Il faut bâtir en s’appuyant sur les points forts plutôt que de dépenser son énergie à compenser les points faibles et il n’existe pas de recette standard du succès.

Gestion du Talent

La complémentarité des rôles est plus importante que le talent personnel. Le seul et véritable talent dans une entreprise, c’est le talent collectif.

La gestion du talent est une forme de discrimination qui court tous les risques de rompre toute perception d’équitĂ©, d’autant plus que la discrimination s’opère Ă  partir d’un concept aussi personnellement sensible que le talent, c’est-Ă -dire une partie que chaque individu considère sienne en toute propriĂ©tĂ©, par diffĂ©rences des connaissances qui, elles, font partie de l’acquis. Classer quelqu’un parmi ceux qui n’ont pas de talent est une gifle violente Ă  l’âme.

Les tenants du modèle croient aussi que la rĂ©tention du talent (c’est-Ă -dire des individus) requiert d’appliquer quelque chose aux personnes, tout comme il faut cuire la cĂ©ramique pour la faire durcir. C’est une idĂ©e fausse. Pour retenir le talent, c’est au système entreprise lui-mĂŞme, Ă  la culture de l’organisation, au modèle de direction et de travail qu’il faut appliquer quelque chose.

L’homme au masque de fer

Le travailleur est l’homme au masque de fer. Il se trouve enfermé dans une armure oxydée qui l’oppresse et l’empêche de faire preuve d’initiative, de créativité et de participation sociale au sein de l’entreprise. Il est un pion passif sur un échiquier manipulé par d’autres et basé sur l’immobilité et la pérennité de l’existant.

Chapitre 5 : Nouvelles valeurs

La complexitĂ© systĂ©mique du monde se trouve accrue et multipliĂ©e, et le principal dĂ©fi consiste Ă  ĂŞtre capable de s’y adapter. Seuls les organismes (qu’ils soient biologiques ou sociaux) qui savent s’adapter aux changements de leur environnement peuvent survivre. Les autres, ceux qui restent ancrĂ©s dans des pratiques surannĂ©es basĂ©es sur des cartes mentales pĂ©rimĂ©es du monde, sont condamnĂ©s Ă  disparaĂ®tre d’autant plus vite que la concurrence pour la survie est plus âpre dans leur secteur.

Ce ne sont pas les chĂŞnes qui survivent aux tempĂŞtes, mais les roseaux. C’est sur la capacitĂ© crĂ©ative du roseau pensant qu’il faut s’appuyer et l’adaptation des entreprises requiert une rĂ©habilitation du rĂ´le de l’homme dans les organisations, rĂ´le qui lui a Ă©tĂ© dĂ©robĂ© par la gestion des processus. Et que sont les processus sinon des stratĂ©gies Ă©laborĂ©es dans un passĂ© dont on avait l’illusion qu’il serait immuable ?

Vers de nouveaux paradigmes

L’Organisation Fractale se base sur trois pierres angulaires: le sens su travail, la distribution d’autonomies et la rĂ©ciprocitĂ©.

Sens

Le sens, c’est ce qui meut les personnes lorsque leurs besoins fondamentaux ont été satisfaits. Apporter un sens à sa vie, trouver un sens à ce que l’on fait, sont des conditions indispensables à l’implication et à la motivation. C’est la notion de sens de notre vie qui nous en permet la sublimation, qui nous rend capables de renoncer à des satisfactions immédiates en vue de buts plus importants mais plus lointains. C’est ce qui permet d’offrir sa vie pour sa famille ou au nom d’un idéal. C’est ce qui justifie la patience, les efforts et les sacrifices. Une vie qui n’a pas de sens, mais ça n’a aucun sens !

Le sens de la vie

Carl Gustav Jung écrivait : « Une partie importante de mes patients ne souffre d’aucune maladie analysable cliniquement. Leur véritable maladie réside dans le manque de buts, dans le manque de sens de la vie ».

Le sens du travail

Un travail qui apporte du sens contribue à vivre mieux et ses effets répercutent sur toute l’existence. Le personnel qui se sent plus réalisé s’investit d’autant plus qu’il en retire une sensation de bien-être qui ricoche sur sa vie familiale et sociale.

Le sens des tâches

Le management taylorien n’apporte aucune information sur les finalités du travail ; les chefs traditionnels détestent qu’un collaborateur leur demande « pourquoi ». La réponse traditionnelle est « parce que je vous le commande ». Apporter du sens consiste par conséquent à transmettre aux collaborateurs non seulement ce qu’ils doivent faire, mais leur faire comprendre pourquoi ils doivent le faire.

Le sens des groupes d’appartenance

Le travailleur fait partie de plusieurs systèmes, ou groupes d’appartenance. L’entreprise, la famille et les amis en sont les principaux. Ce qui peut avoir du sens dans l’un de ces groupes peut n’en avoir aucun dans un autre groupe, et même entrer en contradiction directe.

L’entreprise qui ne voit que son propre cadre place le travailleur en conflit, ce qui n’est jamais, au grand jamais, bénéfique ni fertile pour personne. Apporter du sens au travail, c’est donc aussi éviter les conflits de sens entre les principaux cadres de référence du personnel.

Autonomie

L’autonomie déplace certaines décisions vers ceux qui,  possédant la meilleure connaissance de l’outil et du terrain, se trouvent dans la meilleure position pour déterminer les pratiques les mieux adaptées.

De meilleurs processus

En accordant la responsabilité des méthodes de travail à ceux qui ont la responsabilité des résultats, nous enrichissons leur contribution, nous évitons les paradoxes, nous donnons du sens au travail, bref nous le ré-humanisons.

L’organisation est une perturbation

Les systèmes vivants tendent tous à l’auto-organisation alors que les systèmes artificiels, construits par l’homme, sont organisés depuis l’extérieur et tendent vers la dégradation (l’entropie).  L’organisme vivant est en déséquilibre permanent du fait de ses échanges avec l’environnement et de la dégradation permanente de ses composants. Le vivant n’est jamais stricto sensu en équilibre, mais en compensation de déséquilibres, exactement comme un acrobate ou un jongleur. L’équilibre véritable, ce serait la sclérose de l’organisme.

Pour un système vivant (comme l’est un groupe humain), toute organisation qui provient de l’extĂ©rieur constitue d’abord une perturbation de l’équilibre, de son statu quo. Cette perturbation met en Ĺ“uvre des mĂ©canismes de compensations destinĂ©s Ă  retrouver un nouvel Ă©quilibre, c’est-Ă -dire une organisation qui ne sera ni l’ancienne, ni celle qu’on tente d’introduire. Le rĂ©sultat d’une tentative d’organisation externe d’un groupe vivant ne sera jamais l’agencement prĂ©vu, mais ce que la rĂ©action du groupe en fera.

Trouver le bon compromis

Le système humain dans l’entreprise est un système vivant qui, comme absolument tous les systèmes sociaux, possède la propriété d’auto-organisation. Mais l’entreprise est également une création humaine artificielle, une grande machine hétérogène.

Comme composant, le personnel dans son ensemble est à la fois un artéfact et un système vivant. Il est à la fois organisé depuis l’extérieur (par la direction et par les modèles de management) et auto-organisé grâce à ses propriétés naturelles.

Plus nous le considérons comme un artéfact, plus nous cherchons à fiabiliser ses membres et appliquer une organisation externe, moins fiable sera l’ensemble. Nous obtiendrons un mécanisme facile à bloquer par un grain de sable. Les individus seront peut être plus fiables, mais l’ensemble le sera beaucoup moins.

Autonomie de buts

Fixer les buts et les objectifs de toute l’entreprise ne peut relever que la responsabilité du sommet de la pyramide de décision et ceux-ci doivent être diffusés dans toute l’organisation, sous peine d’incohérence, de morcellement et de fouillis.

Autonomie structurelle

L’autonomie structurelle correspond au degré de liberté dont disposent les équipes pour modifier leur structure et leur composition. Il serait bon de rompre la coutume de séparer les travailleurs quand ils commencent à bien s’entendre. Il ne s’agit probablement pas d’autre chose que de la peur de perdre le contrôle de certains dirigeants.

Autonomie fonctionnelle

Déterminer des normes universelles dans l’entreprise, c’est imposer un carcan à tout le monde, c’est faire écrire les gauchers de la main droite, ou réciproquement. Ce qui peut être une très bonne solution pour une équipe peut ne pas être adapté pour une autre.

Autonomie opérationnelle

Elle détermine la manière dont les tâches sont menées à bien. Elle est indispensable et doit être accrue au fur et à mesure que les travailleurs et leur équipe acquièrent un plus haut niveau de maturité, de compétences et d’expérience. Les équipes de travail, dûment formées et préparées, sont les plus aptes à décider de la meilleure façon de faire le travail.

L’autonomie opérationnelle devrait être la plus large possible, ce qui implique que les équipes de travail connaissent les vrais objectifs de leur travail et aient une vision de comment les autres équipes en sont affectées.

L’autonomie n’est pas une négation ni un refus de la dépendance. L’autonomie consiste à choisir parmi un stock d’alternatives. « Vous proposez, je sélectionne ».

L’autonomie n’est pas la libertĂ© de faire ce qu’on veut, mais celle de faire comme on veut ce qu’on a le devoir de faire.

Réciprocité

La réciprocité consiste à veiller à ce que tous ce qui contribuent au succès de l’entreprise puissent atteindre leurs buts. Une vision étroite et surannée fait croire à beaucoup d’entrepreneurs que pour qu’ils gagnent, un autre doit perdre.  C’est une vérité quand nous parlons de marchés, mais une erreur quand nous la transposons à la gestion des collaborateurs. Ce qu’ambitionnent les employés n’est pas de la même nature que ce qu’ambitionnent les investisseurs car leurs apports sont de nature différente. C’est la métaphore de l’omelette au jambon, dans laquelle la poule collabore mais le porc s’implique.

La réciprocité concerne également une certaine façon de penser la relation mutuelle et implique la prise de conscience de choses si évidentes qu’elles avaient fini aux oubliettes. Les entreprises savent bien que leurs employés sont là parce qu’ils ont besoin de travailler, mais elles oublient trop souvent qu’elles les ont engagés parce qu’elles aussi ont besoin d’eux. Les managers s’efforcent d’occulter cette interdépendance, peut-être dans l’espoir d’augmenter leur ascendant sur le personnel. Tous les négociateurs savent bien que plus l’autre se sent dépendant, plus on augmente notre pouvoir sur lui.

L’éthique Relationnelle et le concept de loyauté

Nagy considère la loyauté comme une force de régulation qui permet la continuité de l’existence du groupe. Pour faire partie du groupe, il faut veiller à ce que les bilans de chacun en termes d’apports et de retours soient perçus comme étant équilibrés, ou au moins comme justes. Les relations restent saines tant qu’il existe un équilibre entre les droits et les obligations réciproques de chacun. Lorsque cet équilibre se rompt apparaissent des conflits de loyauté qui débouchent sur une perte de légitimité.

Il y a deux options possibles en cas de conflits de légitimité, l’option constructive et l’option destructive. La première consiste en améliorer les échanges par la discussion ouverte, et bâtir sur des bases plus saines. La deuxième peut conduire au sabotage des produits ou des installations, ou simplement diffuser des messages démoralisants ou inciter les compagnons à la révolte.

Appliquer le concept de réciprocité dans l’entreprise requiert par conséquent d’agir à deux niveaux : celui des valeurs de l’entreprise et celui des actions quotidiennes. Au niveau des valeurs, les travailleurs doivent être considérés comme des partenaires du négoce et non comme des ressources.

Chapitre 6 : Nouvelle structure

Ce chapitre dĂ©crit l’essentiel de la structure de l’organisation fractale, en prĂ©sentant d’abord les fractales naturelles puis ce que serait une organisation d’entreprise inspirĂ©e de solutions organiques et non mĂ©caniques. Nous verrons ensuite quelle serait l’unitĂ© fractale de base dans cette organisation, ce qui justifiera un dĂ©veloppement dĂ©taillĂ© de l’équipe de travail.

Les fractales naturelles

Une structure fractale est une architecture rĂ©cursive, c’est-Ă -dire qu’elle reste identique quel que soit le niveau d’approximation que l’on adopte. Nous pouvons penser Ă  une structure gigogne qui nous rappelle les poupĂ©es russes, qui en seraient un cas particulier. Un fractal Ă©tant rĂ©cursif, c’est donc un objet qui est lui-mĂŞme formĂ© de fractals. Cela lui confère une propriĂ©tĂ© spĂ©cifique :  l’isomorphisme (ou auto-similaritĂ©).

Nous pouvons observer une grande quantité de structures fractales dans la nature, certaines étant plus visibles que d’autres. En regardant de près un brocoli, nous constatons qu’il est formé de nombreux brocolis plus petits, qui sont eux-mêmes formés de brocolis plus petits. Les flocons de neige, les nuages, les vaisseaux sanguins adoptent une structure fractale.

L’entreprise fractale

L’Organisation Fractale, que nous développerons dans le chapitre suivant, est le moyen structurel d’obtenir que toute l’entreprise fonctionne comme une équipe, chose impossible avec une structure classique. Les organigrammes n’ont plus de raison d’être dans une organisation fractale, ils étaient la représentation graphique d’une structure bureaucratique définie par Max Weber il y a près d’un siècle.

L’entreprise est un fractal constitué d’autres fractals. Ce sont les mêmes valeurs et les mêmes modes de fonctionnement qui opèrent dans chaque équipe fractale, quelle qu’en soit la place ou le niveau (sinon, ce ne serait pas fractal). Ce sont les mêmes façons de penser et de travailler ensemble.

L’équipe fractale

Équipe est un mot bien galvaudé. Il est souvent employé comme un synonyme de groupe, ou de département de l’entreprise, ce qui est non seulement incorrect mais, plus grave encore, nous amène à des contresens. Si toutes les équipes sont des groupes, tous les groupes ne sont pas des équipes. De même que tous les mammifères sont des animaux mais tous les animaux ne sont pas des mammifères.

La notion de but commun est essentielle, une équipe doit avoir une finalité mais celle-ci doit être acceptée et ressentie par tous les membres. Il faut également que tous les membres puissent établir des relations libres entre eux, ce qui signifie que les groupes qui se voient cloisonnés par un manuel de définition de tâches individuelles ne peuvent pas prétendre être équipe.

Une équipe est autant une manière de penser et de sentir qu’elle est un système fonctionnel. D’où le besoin pour ses membres de penser en termes de « nous » et non plus de « je » et d’avoir envie de continuer à faire partie d’une équipe durable.

Les comportements dysfonctionnels

Les symptĂ´mes d’une Ă©quipe dysfonctionnelle – que l’on pourrait aussi bien appeler symptĂ´mes de la non-existence d’une Ă©quipe – sont essentiellement les suivants : peur des conflits, manque d’engagement personnel et Ă©vitement des responsabilitĂ©s. Le manque de confiance en est la cause la plus commune et le manque de prĂ©occupation pour les rĂ©sultats Ă  la fois une cause et une consĂ©quence.

Contes et légendes du Pays des Équipes

La confusion trop habituelle entre groupe et équipe a occasionné des méprises qui, avec le temps, se sont transformées en légendes que l’on ne remet plus en question.

Les Ă©quipes naissent comme les champignons

Beaucoup imaginent  qu’il suffit de réunir quelques personnes, de leur dire qu’elles doivent travailler ensemble et de coller l’écriteau « EQUIPE » sur la porte pour en avoir formé une. Rien n’est plus faux. Les équipes se construisent et doivent être maintenues.

Les équipes s’effacent devant l’intérêt personnel

Dans une équipe, les intérêts en tant que membre doivent être compatibles avec les intérêts personnels. On entend parfois la remarque « tout le monde s’entend bien pour rigoler, mais au moment de bosser, il n’y a plus personne ». Désolé, il ne s’agit pas d’une équipe mais d’un club social ou d’un attroupement. Il manque la conscience des missions à atteindre et la volonté personnelle de participer à leur obtention. Nous n’avons pas construit l’équipe.

Pour faire partie d’une équipe, il faut se sacrifier

Aucune personne saine ne restera durablement dans une Ă©quipe qui lui impose des sacrifices, c’est-Ă -dire dont les retours sont infĂ©rieurs Ă  ses apports.

Les conflits font perdre beaucoup de temps

C’est un paradoxe mais l’absence de conflits en fait perdre beaucoup plus.

Les prises de décision en équipe sont trop lentes

Alors nous n’avons pas affaire Ă  une Ă©quipe mais Ă  un groupe qui n’a pas atteint sa maturitĂ©, c’est-Ă -dire un niveau de confiance et d’auto-organisation suffisants. Les dĂ©cisions dans une Ă©quipe peuvent ĂŞtre tout aussi rapides que dans une direction autocratique.

Avantages du travail en Ă©quipe

Le travail en équipe présente des avantages considérables tant pour les personnes qui en font partie comme pour l’entreprise.

C’est motivant pour les personnes du fait de la quantitĂ© de renforcements intangibles reçus, dus Ă  la qualitĂ© des relations et aux succès obtenus. Ça l’est aussi de par le sentiment de coresponsabilitĂ© de chacun aux rĂ©sultats et au fonctionnement de l’équipe. C’est Ă©galement très rentable pour l’entreprise.

Chapitre 7 : Leadership

Nous allons dans ce chapitre aborder plus en détail les aspects pratiques de l’organisation fractale et, pour ce faire, décrire le rôle du leader et ses différences avec le rôle hiérarchique du chef.

Placer les personnes au-dessus des processus

En replaçant les personnes au-dessus des processus, nous rétablissons l’ordre logique, nous remettons le cheval avant la charrue. Ce faisant, nous confions le soin d’améliorer les méthodes de travail à ceux qui en possèdent la plus grande connaissance et ont les vues les plus complètes sur les systèmes extérieurs avec lesquels ils sont en relation.

Dissocier le ContrĂ´le et la RĂ©gulation

Dans le modèle traditionnel, du fait du principe de centralisme, le contrôle et la régulation sont fusionnés ; il n’en va pas de même dans le modèle fractal. Le contrôle continue à être drainé vers les organes centraux de pilotage de l’entreprise, c’est nécessaire pour que toute l’organisation vogue à l’unisson et pour vérifier qu’il ne se produit pas de divergences. Mais la régulation des équipes se trouve distribuée et déléguée aux équipes elles-mêmes et à leurs leaders.

Leadership

La mission du leader est double. Il a des responsabilités vis-à-vis de son équipe et de la direction de l’entreprise. Ce ne sont pas des responsabilités opposées, bien au contraire.

Pour les spécialistes, leader n’est pas une fonction statutaire mais un rôle d’équipe, c’est dans une certaine mesure son meneur. Le responsable fractal doit réunir beaucoup plus de caractéristiques propres d’un leader que de celles dont se sont chargés les chefs au cours des ans.

La problématique d’être leader et coach

L’autorité et l’exercice du pouvoir produisent un effet boomerang. Son abus produit l’une ou l’autre des deux réactions suivantes : la soumission ou la rébellion, qui sont toutes deux malsaines et improductives. Le leader fractal a deux responsabilités complémentaires : les résultats et la progression de l’équipe. Mais il est pris en tenaille par deux contraintes qui ne sont pas toujours faciles à harmoniser : le court terme et le long terme.

Leader ou manager ?

Les deux clĂ©s principales du leader sont de maintenir vive la vision de futur et de faire en sorte que l’équipe puisse libĂ©rer ses Ă©nergies. La mission du manager, par contre, est de gĂ©rer, c’est-Ă -dire de garantir la stabilitĂ©. Quand on libère, on prend le risque du changement, et quand on gère, on privilĂ©gie la continuitĂ©.

L’équipe serait-elle un gouvernement démocratique ?

Disons-le d’emblée : non ! Pas dans le sens ou les hiérarchies disparaîtraient et tout le monde serait coresponsable de tout.

Le Titanic et l’iceberg

Un incident de marchĂ© se produit, les objectifs ne pourront pas ĂŞtre tenus : faut-il forcer la marche pour atteindre les rĂ©sultats Ă  court-terme et remettre en cause la plupart des valeurs d’entreprise, ou les maintenir et assumer l’accident ?

La douloureuse chute des billes dans l’entonnoir

Exemple des billes et de l’entonnoir qui montre qu’il ne faut jamais rĂ©soudre un problème systĂ©mique en appliquant des corrections circonstancielles, sous peine de dĂ©tĂ©riorer les rĂ©sultats. La rĂ©ciproque est qu’il ne faut jamais modifier la structure du système pour compenser des variations naturelles.

Plus on est de leaders, et plus on rit

Le leader (statutaire) a tout intérêt à faciliter la distribution du leadership dans son équipe, ou si vous préférez, de la coordination du travail. C’est plus efficace et c’est plus motivant. C’est aussi une condition pour que l’équipe puisse faire face à la complexité en générant de la variété systémique, si ce n’est pas le cas, la variété de l’équipe ne dépassera pas celle de son chef.

Le vrai leader s’entoure de leaders, pas de suiveurs.

Chapitre 8 : Diriger par missions

L’objectif du présent chapitre est de décrire une forme de direction adaptée au modèle fractal que nous avons précédemment défini. Je me propose donc de définir la direction par missions dans l’entreprise, de justifier le changement, et d’expliciter comment nous pouvons appliquer la méthode.

La mission globale

Mission : responsabilité d’atteindre des buts ou des objectifs qui est confiée à des personnes ou à des Unités Fractales.

Nous définirons les buts comme des finalités qui ne sont normalement pas exprimées numériquement ni assorties d’un délai. Les buts sont des intentions qui motivent l’action. Un objectif est un but concrétisé de telle manière que nous puissions savoir quand il sera atteint, ou dans quel pourcentage nous sommes en train de l’atteindre.

La Raison d’Être

Toute entreprise possède, explicitement ou non, une Raison d’Être et une Identité qui peut être consistante ou confuse. La Raison d’Être est ce qui justifie, comme son nom l’indique, son existence, sa présence sur le marché et tous les efforts pour s’y maintenir. L’Identité est ce qui permet de la différencier des autres, donc de spécifier sa place exclusive sur le marché. Mieux nous définirons la Raison d’Être et l’Identité de notre entreprise, plus nous serons cohérents dans nos comportements et dans nos décisions.

La Raison d’Être de l’entreprise devrait préciser quels sont ses engagements envers les parties prenantes (stake holders), ses valeurs et ses volontés d’action. C’est la combinaison unique de ces trois éléments qui constitue l’Identité de l’entreprise.

La Raison d’Être se transforme en mission globale quand le Conseil d’Administration confie la responsabilité de son application à la Direction Générale. La mission concrétise, à travers les Volontés d’Action, ses engagements et ses valeurs. Elle doit satisfaire trois grands principes : le Sens, la Cohérence et l’Ambition.

Les missions participatives

Une fois définie la mission globale de l’entreprise, celle dont la responsabilité est déléguée au fractal le plus extérieur, c’est à dire l’équipe de direction. Il faut ensuite la décomposer en missions pour les unités fractales du niveau immédiatement intérieur, celles dont les leaders sont aussi membres de cette équipe. Nous les appellerons missions participatives.

Principes des missions participatives

Tout comme la mission globale, les missions participatives doivent satisfaire certaines conditions. Ce sont les Principes de Contribution, de Complémentarité et de Cohérence.

La contribution est le fait que l’équipe fractale participe et contribue effectivement Ă  la mission supĂ©rieure, que ses buts n’en sont ni indĂ©pendants ni divergents. La complĂ©mentaritĂ© est l’harmonie avec les missions des autres Ă©quipes. De plus les missions participatives doivent toutes ĂŞtre cohĂ©rentes avec les valeurs et les stratĂ©gies globales de l’entreprise qui sont dĂ©finies par sa Raison d’Être, et faire Ă©galement preuve de cohĂ©rence entre elles.

Le plan d’opérations

Dans le modèle traditionnel, ce sont les chefs qui conçoivent le plan, puis ils le divisent en fonctions qu’ils répartissent et en tâches qu’ils distribuent. Dans le modèle fractal, l’équipe est profondément impliquée dans la réalisation du plan. Elle contribue à la prévision de ses besoins, elle définit elle-même les indicateurs qui lui seront nécessaires pour contrôler son avancement vers les objectifs, et elle est la principales responsable du système d’organisation du travail.

Du manuel de fonctions Ă  la Direction par Missions

La direction traditionnelle voit le groupe comme un poulpe tentaculaire muni d’un seul cerveau (celui du chef) qui commande les bras de tous les membres du groupe. Diriger par mission, c’est remettre un cerveau dans toutes les boites crâniennes.

Chapitre 9 : Avantages et implantation

Le modèle d’organisation fractal est non seulement différent en son fonctionnement, il l’est surtout en ses fondements.

Ses différences concernent de nombreux aspects et je voudrais aborder maintenant les disparités culturelles, préciser quelles sont les fondations du nouveau modèle, et en comparer les poutres maîtresses avec les piliers de l’ancien régime. Nous verrons ensuite vers quoi devrait évoluer la Directions des Ressources Humaines et nous terminerons le chapitre par les modalités d’implantation du modèle fractal.

Culture et valeurs

La culture qui prévaut dans l’organisation traditionnelle, mix des idées de Taylor, Weber et Fayol principalement, est basée sur une vision d’un homme normalisé et converti en un outil, en une ressource anonyme. Par contre le management alternatif proposé repose sur une vision humaniste dans le sens où elle prend en compte la dimension de l’être, comme individu, famille, groupe et société. Au lieu d’annuler l’humain, elle tire parti de son humanité pour un bénéfice mutuel. Là ou les classiques cherchent la division et la rivalité, l’organisation fractale veut l’union et la collaboration.

Nouvelles Fondations

Le premier pilier nécrosé était une erreur d’objectif. Si celui des entreprises n’est pas d’obtenir le maximum de bénéfices alors, quel est-il ? Les vraies entreprises, celles qui supposent aux investisseurs des risques, qui génèrent de l’activité, emploient du personnel et échangent des biens et des services avec la société, sont des organismes en partie matériels et en partie biologiques. Et comme tout organisme, elles ont deux priorités : survivre est certainement la plus importante, croître et se développer serait la deuxième.

Le deuxième pilier nécrosé était une erreur de science. Pour cultiver les champs, il faut apprendre l’agriculture ;  pour concevoir des avions : l’aérodynamique ; et pour diriger des hommes, c’est la psychologie et la sociologie. L’informatique peut rendre service à l’agriculteur, mais elle ne fera rien pousser. La comptabilité calcule les bénéfices, mais elle ne les produit pas.

Le troisième pilier défectueux était celui de la méthode. Il faut nous libérer de la pensée cartésienne bien qu’on lui soit redevable de tant de progrès scientifiques, de la même manière qu’il faut que le nourrisson se libère un jour du lait maternel s’il veut survivre et grandir. La pensée fractale est une conception systémique, donc adaptée aux organismes et environnements complexes. L’entreprise n’y est plus vue et traitée comme un assemblage d’engrenages et de leviers en chaîne mais comme un amas cosmique où tout réagit interactivement sur tout, et qui ne peut pas être entièrement connu ni exhaustivement décrit.

Le quatrième pilier touche à une conception profonde de l’homme. Nous connaissons tous des misanthropes. Des proverbes comme « pensez mal et vous aurez raison » ou des réflexions comme « il ne faut jamais se fier de personne », ou même « tous les hommes sont naturellement mauvais » en sont l’expression. Quand on est persuadé que les autres sont des médiocres, on se voit amené à s’entourer de médiocres car ils nous font paraître plus grands. Quand on est convaincu que le monde est empli de traîtres, on finit entouré de traîtres car ce sont les seuls qui acceptent d’être ainsi traités puisqu’ils sont experts dans l’art de retourner leur veste.

L’organisation fractale propose en quelque sorte une nouvelle version du pari de Pascal. Elle déclare que si vous choisissez la confiance, vous avez tout à y gagner et bien peu à perdre. Si vous ne le faites pas, votre déroute a déjà commencé.

Ressources humaines ?

Non seulement les humains ne sont pas des ressources, mais l’avoir cru est l’une des grandes causes de l’échec croissant du management des personnes depuis quelques décades. Dans les entreprises, les humains sont des partenaires et doivent être considérés comme tels. Il y a relation d’interdépendance entre l’entité et son personnel.

La modèle fractal est un management humaniste qui correspond au besoin de ré-humaniser l’entreprise, comme nous l’avons maintes fois répété. C’est pourquoi je parlerai des missions et fonctions du Département du Personnel et jamais de Ressources Humaines.

Le Service du Personnel

De même que le département de logistique est spécialiste en transport et celui de traitement des données en informatique, le département du personnel doit être spécialiste en personnes, et non pas en lois, en ingénierie ou en gestion des coûts.

Pour honorer sa mission, il doit déborder du cadre légal, comptable et statistique pour embrasser pleinement et de façon responsable le champ de la psychologie sociale.

SĂ©lection fractale

Dans le modèle taylorien, on engager un travailleur parce qu’une fonction vient d’être créée ou qu’une autre n’est pas suffisamment couverte. Il en est autrement dans le modèle fractal car ce qui motive le recrutement (interne ou externe) d’un nouveau membre de l’équipe, c’est le constat qu’elle ne peut pas réaliser correctement sa mission par manque de moyens humains.

Le candidat n’est pas destiné à remplir une fonction, mais à compléter l’équipe pour qu’elle puisse parvenir à accomplir sa mission.

Comment Implanter le modèle

L’implantation d’un nouveau modèle est toujours une question importante et une phase assez délicate. Changer, c’est tout d’abord abandonner l’existant, ce qui suppose toujours la perception d’un certain risque. L’époque de la transition est en elle-même souvent épineuse. Or, le changement qu’implique le passage du taylorisme bureaucratique à l’organisation fractale est un changement important puisque ces deux modèles sont opposé en plusieurs aspects.

Cependant, l’énorme avantage de la fractalité, c’est précisément… d’être fractale. Le modèle ne considère plus l’entreprise comme un bloc monolithique mais comme la reproduction à différentes échelles d’un module de base. Il n’y a pas, comme dans le modèle actuel, d’effets de bords, ou très peu. Cela permet une implantation progressive, sans heurt ni révolution, par petits remplacements progressifs.

Chapitre 10 : Manager demain

Le monde a bien changé depuis que Frederick Taylor a publié son modèle d’organisation, mais pas les principes de management, ni  les modèles de direction de personnes, sauf peut être dans leur décoration et dans l’enjolivement des discours. Nous continuons à « penser » les entreprises comme on les pensait il y a un siècle.

L’entreprise n’est pas seulement une cellule économique, elle est également une cellule sociale. C’est la société qui permet son existence et elle ne peut prétendre en rester en marge. L’entreprise reçoit beaucoup de la société et toutes deux tissent des relations symbiotiques. Il n’est donc pas correct d’affirmer que ses finalités économiques sont supérieures à ses engagements avec la société puisque il existe une totale interdépendance entre les deux. Il lui faut prendre soin de ces deux objectifs car quel que soit celui qu’elle néglige, elle en souffrira les conséquences du fait de l’autre.

Les valeurs industrielles ne peuvent pas être opposées à celles auxquelles nous aspirons pour la société car les deux sont intimement et indissociablement mêlées. Un management basé sur la rivalité, sur l’existence de Gagnants qui dominent les Perdants, sur le court terme et sur l’exclusivité des intérêts personnels ne pourra jamais déboucher sur une société plus juste, plus équitable, plus solidaire et plus humaine. Il nous faut prendre conscience qu’un modèle de management est une représentation à plus petite échelle du système d’humanité.

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