Comment couler sa PME (et comment la sauver)

Le modèle d’organisation qu’utilisent les entreprises a été conçu pour satisfaire les désirs et les besoins des corporations (les entreprises qui cotisent en bourse et qui ne sont pas des multinationales familiales) mais, pour différentes raisons, c’est également le modèle des PME.

Il est cependant néfaste pour elles car il ne correspond ni à ses spécificités ni a ses impératifs.

L’une des clĂ©s de cette inadaptation provient de la diffĂ©rences de buts. Les corporations sont dĂ©vouĂ©es au meilleur rendement financier pour des actionnaires anonymes, c’est-Ă -dire Ă  la valeur boursière. Les PME. sont des propriĂ©taires identifiĂ©s et ils visent la continuitĂ© et la permanence de l’entreprise sur le marchĂ©.

« Les dirigeants des corporations […] ont-ils d’autres responsabilités dans leur activité de gestion à part celle de faire gagner le plus d’argent possible aux actionnaires ? Et ma réponse est non, ils n’en ont pas d’autres ». (Milton Friedman)

Les objectifs des corporations sont, par conséquent, à court terme, car si elles n’apportent pas un niveau de rentabilité suffisamment attractif à leurs actionnaires, ceux-ci iront investir ailleurs. Ces actionnaires ne se caractérisent pas spécialement par leur grande patience. Ils souhaitent le maximum, et ils le veulent au plus tôt.

Il suffit de voir comment fluctuent les titres boursiers des grandes entreprises parce que leur président a été hospitalisé (Apple), que le nouveau produit ne correspond pas à ce que les analystes du secteur espéraient (Microsoft Surface), qu’ils ont perdu un contrat notoire (Sacyr) ou que les asiatiques ont lancé un produit épouvantail.

Les objectifs des PME. se situent à plus long terme. Elles sont capables de renoncer à un rendement immédiat pour investir sur le futur, ou parce que les circonstances du marché les y mènent. Leurs propriétaires ne vont pas retirer leurs participations sur un simple appel téléphonique à leur brooker, comme cela arrive pour les corporations.

Dans les PME la personne la plus importante, car elle apporte l’oxygène économique, c’est le client. Dans les corporations, c’est l’actionnaire. C’est lui qu’il faut cajoler. Le client se gagne en déployant l’artillerie publicitaire lourde et une grande présence dans la distribution.

A objectifs différents, distinctes stratégies

Les corporations s’appuient, pour leur développement commercial, sur la puissance de la marque. Les PME ne peuvent pas leur être comparées ni en budget publicitaire, ni en pouvoir de négociation auprès de la distribution. Mais les corporations son semblables a un pétrolier : elles ont beaucoup d’inertie et ne peuvent pas changer de cap comme le ferait un bateau de pêche. Aussi là où les premières luttent avec toute leur puissance et leurs lourdes armées, les secondes doivent utiliser la souplesse, la créativité, l’adaptabilité et la personnalisation de l’offre à la clientèle.

Les corporations utilisent des tanks, les PME. doivent recourir à la cavalerie légère. Heureusement elles ne luttent pas en face à face, mais pour la conquête d’ un marché.

C’est ainsi que la Russie n’est pas parvenue à parachever son invasion de la Finlande durant la « Guerre d’hiver », malgré une disproportion terrible de moyens militaires. Les finlandais ne possédaient ni d’effectifs ni d’armement comparable à ceux des Russes, mais ses soldats étaient bien entraînés aux tactiques de guerrilla, étaient très mobiles sur leurs skis et parfaitement adaptés au terrain.

Les critères de gestion du personnel sont, eux aussi fondamentalement différents. Pour les corporations, les employés sont une variable d’ajustement. Seuls quelques postes stratégiques peuvent être considérés comme sûrs. Elles ont accès à un marché de l’emploi vaste et leur nom, ou leur marque, exerce sur les candidats l’attrait de la lumière sur les papillons.

Comme leurs travailleurs sont des pièces amovibles, il leur faut disposer d’un modèle de gestion qui leur permette de les engager et de s’en défaire facilement. C’est pourquoi les processus, les fonctions et les tâches doivent être définies avec précision, de telle manière que les postes de travail ne dépendent pas de qui les occupe. On pourrait appeler ça un modèle process dependant par opposition à people dependant.

C’est aussi pour cela que les corporations ne souhaitent pas qu’on y travaille en (vĂ©ritable) Ă©quipe et qu’elles privilĂ©gient l’individualisme (sauf dans les discours car ils sont rassĂ©rĂ©nants). En effet, les Ă©quipes sont des structures fortes et soudĂ©es qui ne sont guère compatibles avec le changement intempestif de leurs membres. C’est Ă©galement pour cela qu’elles maintiennent une organisation centralisĂ©e car on ne peut pas dĂ©lĂ©guer beaucoup d’autonomie Ă  des travailleurs susceptibles d’être licenciĂ©s dans trois mois sous peine de ne plus contrĂ´ler grand chose.

Le thème de l’âge est similaire. Les corporations n’ont pas besoin de travailleurs expĂ©rimentĂ©s, capables d’analyser le pourquoi des dĂ©cisions et Ă  la recherche de logique et de rationalitĂ©. Curieusement les travailleurs plus âgĂ©s sont, grâce Ă  leur connaissance et Ă  leur expĂ©rience, les plus susceptibles de faire Ă©voluer les choses – comprenez le modèle de travail.

Le modèle corporatif priorise par nécessité la malléabilité et la subordination aux normes et processus,  qui semblent incohérents jusqu’à ce qu’on les rapproche des buts, qui sont d’obtenir le rendement financier maximum à court terme pour l’actionnaire.

Et c’est également la raison pour laquelle le service des Ressources Humaines (un nom approprié dans ce cas), a besoin de calculer un R.O.I. positif pour justifier toutes ses actions, en particulier celles de formation. Parce que le retour sur investissement doit survenir dans le délai que l’actionnaire souhaite recevoir ses revenus.

Les PME se trouvent, elles, dans des circonstances bien distinctes. Axés sur la continuité, ses investisseurs sont bien moins volages. Présentant moins d’attrait sur le marché de l’emploi, au lieu d’acheter du « talent », elles doivent gérer sur d’autres bases.

Elles doivent investir dans la formation de leur personnel car il devra acquérir chez elles la partie la plus importante de ses compétences. Cependant, perdre un travailleur bien préparé et compétent est un drame, tant à cause de l’investissement perdu que parce qu’elle hypothèque le futur. Les PME ne pouvant pas concurrencer les corporations en matière de chasse aux talents, elles doivent donc le forger elles mêmes. Et lorsqu’elles disposent d’un travailleur compétent, elles doivent veiller à ce qu’il ait envie de rester et de contribuer à l’essor. Le personnel n’est pas pour elles une variable d’ajustement des bénéfices de l’exercice, c’est le fer de lance de leur compétitivité.

Ces différences fondamentales de situation avec les corporations exigent donc une gestion du personnel très différente. Vu que le but des PME est la croissance dans la continuité, le client est clef et les travailleurs capables de penser, de raisonner et de remettre les méthodes de travail en question sont une bénédiction. Ces qualités murissent avec l’âge et les PME devraient les prendre en considération. Elles ne le font habituellement pas parce qu’elles copient le modèle corporatif (qui dispose de moyens de diffusion puissants) sans avoir analysé que les objectifs et les besoins des affaires sont totalement différents, quand ils ne sont pas opposés.

Ces différences impliquent que les PME adoptent un modèle de gestion et organisation différent lui aussi, et il n’y a que le facteur humain qui puisse les leur apporter. Le Facteur Humain, si dérangeant pour les corporations, est paradoxalement le principal avantage sur lequel les P.M.E. peuvent compter.

Elles ont donc besoin d’un modèle d’organisation propre, qui donne priorité au client et au personnel. Un modèle qui soit adapté à leurs buts et à leur spécificité.

Pour rendre à l’humain sa place créative et sa capacité d’adaptation, il est nécessaire de remettre les grandes stratégies en question, et il est fondamental d’éliminer les principes qui ne servent que les propos des corporations. Ce qui implique :

  • dĂ©centraliser et dĂ©lĂ©guer des autonomies au personnel,
  • placer les personnes au-dessus des processus,
  • renoncer aux manuels de description de postes, de fonction et de tâches,
  • oublier le R.O.I. des actions de formation et les remplacer par une Ă©valuation stratĂ©gique et, par consĂ©quent, bien plus qualitative,
  • apporter du sens au travail comme facteur de motivation, au lieu des primes et rĂ©compenses diverses,
  • cesser de le considĂ©rer comme des ressources et commencer Ă  voir le personnel comme un partenaire des affaires.

Changer le modèle requiert changer les deux parties qui le composent, c’est-à-dire la structure et les valeurs (paradigmes).  C’est l’objet du livre L’Organisation Fractale.

Si les dirigeants continuent à gérer les PME comme si elles étaient des corporations, ils n’auront bientôt plus d’entreprise à diriger. Elle aura disparu ou sera passée sous contrôle d’une corporation.

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Publié dans Management, Personnel

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